M A K A L A H
PERENCANAAN PEMASARAN KORPORAT
DOSEN : IBU. ROSDIANA. SIMBOLON, SE. M. Si
DI SUSUN OLEH
: ABRILIANT. Y. MANDAK
ANDREAS. D. MONAREH
SEMESTER :
II ( DUA )
KATA PENGANTAR
Puji syukur patut kita panjatkan kehadirat
Tuhan Yang Maha Esa, karena atas perkenaanNya makalah ini dapat disusun dan
bisa selesai tepat pada waktunya. Makalah ini di beri judul “PERENCANAAN
PEMASARAN KORPORAT”.
Kami menyadari
bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan oleh sebab itu kritik dan saran
selalu kami harapkan agar di kemudian kami selaku penulis dapat menyusun
makalah yang mungkin bisa lebih baik dari makalah kami yang sebelumnya.
Sekiranya makalah yang kami susun ini dapat digunakan sebagaimana
mestinya, dan dapat di manfaatkan demi kelancaran pembelajaran kita semua.
Manado,
januari 2013
Penulis
|
DAFTAR ISI
1.
KATA PENGANTAR.........................................................................................i
2.
DAFTAR ISI......................................................................................................ii
3.
PEMBAHASAN..................................................................................................
A. BAB I.............................................................................................................
PROSES PERENCAAN PEMASARAN...............................................
1 - 2
B. BAB
II............................................................................................................
TIPE PERENCANAAN PEMASARAN KORPORAT.........................
........3
C. BAB
III...........................................................................................................
STRATEGI
KORPORAT......................................................................4
- 11
D. BAB
IV......................................................................................................12
STRATEGI BAURAN
PRODUK...................................................................
4.
PENUTUP.......................................................................................................iii
|
BAB I
PROSES PERENCANAAN PEMASARAN
Pada prinsipnya, Perencanaan adalah cara
sistematis yang dilakukan organisasi
dalam rangka mengendalikan masa depannya.
Rencana adalah pernyatan mengenai apa yang
ingin dicapai organisasi (tujuan), bagaimana mencapainya (strategi dan
program), dan kapan mewujudkannya (skedul).
Manfaat penyusunan rencana antara lain : Mendorong pemikiran sistematik
mengenai masa depan, meningkatkan koordinasi organisasi, mentapkan standar
kinerja untuk mengukur tren, memberikan dasar logis bagi pembuatan kaputusan,
meningkatkan kemampuan untuk menangani perubahan dan meningkatkan kemampuan
untuk mengidentifikasi peluang pasar.
Perencanaan pemasaran merupakan proses
sistematis dalam merancang dan mengordinasi keputusan pemasaran. Keputusan pemasaran dilakukan dalam dua hal
yang bebeda, yaitu level manajemen puncak dan level manajemen madya. Rencana
pemasaran memberikan fokus bagi pengumpulan informasi, format bagi
penyebarluasan informasi, dan struktur bagi pengembangan dan pengoordinasian
respons strategik dan taktikal perusahaan.
Perencanaan pemasaran korporat (corporate marketing planning ) berfokus
pada penyusunan arahan jangka panjang bagi organisasi, menyangkut pasar dan
kebutuhan yang ingin dilayani. Selain itu, manfaatnya juga meliputi penetapan
tujuan bagi berbagai produk dan bisnis ( atau disebut juga unit pola bisnis
strategik = Strategic Busines Unit )
yang di geluti.
Perencanaan manajemen madya menjabarkan cara
mengiplimentasikan rencana pemasaran korporat kedalam rencana perproduk, dengan
jalan berfokus pada penjualan dan pada penjualan dan profitabilitas produk ,
merek, atau lini produk individual yang saling berkaitan.
|
Langkah – langkah pokok dalam perencanaan
pemasaran pada level korporat dan level manajemen madya meliputi :
1. Melakukan analisis situasi. Analisis yang dilakukan dalam tahap ini adalah
analisis SWOT ( Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, dan Threats ). Analisis ini mencakup peluang dan masalah
yang ditimbulkan oleh tren dan situasi pembeli, pesaing, biaya, dan regulasi.
Selain itu termasuk pula didalamnya adalah kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan.
2. Menetapkan tujuan / sasaran. Tujuan dirumuskan secara spesifik dan
mengidentifikasi tingkat kinerja yang diharapkan untuk dicapai organirealitas
masalah dan peluang lingkungan, serta kekuatan dan kelemahan perusahaan.
3. Menyusun strategi dan program. Berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan,
kemudian pengambil keputusan merancang strategi ( tindakan jangka panjang untuk
mencapai tujuan ) dan program ( tindakan jangka pendek spesifik untuk
mengimplimentasikan strategi ).
4. Melakukan koordinasi dan pengendalian. Rencana yang kompresif seringkali meliputi
berbagai strategi dan program. Masing – masing strategi dan program mungkin mejnadi tanggung jawab manajer yang
berbeda. Oleh sebab itu, dibutuhkan mekanisme khusus untuk memastikan bahwa
strategi dan program tersebut diterapkan secara efektif.
Secara garis besar, elemen pokok yang perlu
dicakup dalam sebuah rencana pemasaran meliputi aspek – aspek berikut ini
:
1. Rangkuman
eksekutif dan daftar isi : memberikan
gambaran singkat tentang rencana pemasaran yang diusulkan.
2. Situasi
pemasaran terkini ( saat ini ) : memberikan
data latar belakang relevan menyangkut pasar, produk, persaingan, distribusi,
dan lingkungan makro.
3. Analisis SWOT : mengidentifikasi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan pokok,
serta isu – isu berkenaan dengan lini produk.
4. Tujuan
pemasaran : merumuskan sasaran finansial dan pemasaran
dalam hal volume penjualan, pangsa pasar, dan laba.
5. Strategi
pemasaran : menyajikan ancangan pemasaran secara garis
besar yang akan digunakan dalam rangka mewujudkan tujuan rencana pemasaran.
6. Program
pemasaran : menyajikan program pemasaran spesifik yang
dirancang guna mewujudkan tujuan bisnis.
7. Proyeksi
laporan laba / rugi : memprediksi
hasil finansial yang diharapkan dari rencana pemasaran bersangkutan.
8. Pengendalian
: mengidentifikasi langkah – langkah yang bakal
ditempuh untuk memantau implementasi rencana pemasaran.
|
BAB II
TIPE PERENCANAAN PEMASARAN KORPORAT
Perencanaan pemasaran korporat adalah proses penetapan
prioritas jangka panjang menyangkut produk dan pasar dalam rangka meningkatkan
nilai perusahaan secara keseluruhan. Ada dua jenis keputusan manajemen puncak
yang masuk dalam kategori perencanaan pemasaran korporat, yaitu strategi
korporat (corporate strategy)
dan strategi bauran produk (product
mix startegy). Dalam strategi korporat, manajemen mengidentifikasi
bisnis atau bidang usaha yang ingin digeluti di masa depan melalui upaya
merumuskan:
1. rentang pasar (dalam konteks
kebutuhan, pelanggan, atau keduanya) yang ingin dilayani
2. jenis-jenis produk yang ingin
ditawarkan.
Secara spesifik, strategi bauran produk umumnya
menjabarkan:
1. jenis kontribusi ( misalnya,
pertumbuhan penjualan yang pesat atau profitabilitas tinggi ) yang diharapkan
dari setiap produk atau lini produk dalam menunjang peningkatan nilai
perusahaan;
2. pangsa relatif sumber daya
perusahaan yang dicurahkan untuk masing-masing produk atau lini produk.
|
BAB III
STRATEGI KORPORAT
1. Hambrick (1983), telah menyatakan bahwa tidak
adanya konsistensi dalam hal definisi strategi dikarenakan dua faktor:
a. strategi bersifat multi-dimensional
b. strategi bersifat situasional,
sehingga bervariasi antar-industri.
2. Menurut Markide (2004), strategi merupakan pengambilan
keputusan menyangkut tiga parameter utama
a. siapa yang menjadi target pelanggan
dan siapa yang tidak akan ditarget (dimensi Who)
b. produk dan jasa apa yang bakal
ditawarkan kepada para pelanggan sasaran dan produk/jasa apa yang tidak akan
ditawarkan (dimensi What)
c. aktivitas apa yang akan dan tidak
akan dilakukan dalam rangka mewujudkan itu semua (dimensi How).
3. Mintzberg (1987a), mengajukan lima definisi strategi:
plan, ploy, pattern, position,
dan perspective.
a. Sebagai rencana (plan), strategi didefinisikan sebagai “consciously intended course of action, a
guideline (or set of guidelines) to deal with a situation”.
b. Sebagai ploy, strategi diartikan sebagai manuver
spesifik yang dimaksudkan untuk mengecoh atau mengelabuhi lawan/pesaing.
c. Sebagai pola (pattern), strategi adalah “a pattern in a stream of action”.
Dengan kata lain, strategi ini lebih merupakan konsistensi dalam perilaku, baik
itu disengaja/terencana maupun tidak.
d. Sebagai posisi, strategi dirumuskan sebagai “a means of locating an organization in
what organization theorists like to call an environment”. Dalam konteks
ini, strategi merupakan mediating force atau wahana yang menyelaraskan
lingkungan internal dan eksternal organisasi.
e. Sebagai perspektif, strategi mencerminkan “reflections and actions of the
collectivity-how intentions diffuse through a group of people to become shared
as norms and values, and how patterns of behavior become deeply ingrained in
the group”.
Strategi dapat dibedakan berdasarkan tingkat agregasi (level of
agregation). Klasifikasi yang paling banyak dijumpai dalam literatur
manajemen strategik adalah level fungsional, bisnis, dan korporat. Isu-isu
strategi pada level fungsional mencakup aspek-aspek fungsional spesifik dalam
sebuah perusahaan (contohnya, strategi pemasaran, strategi operasi, strategi
finansial, dan seterusnya). Strategi pada level bisnis membutuhkan
pengintegrasian strategi-strategi level fungsional untuk serangkaian produk
dan/atau jasa tertentu yang ditujukan bagi segmen pelanggan spesifik. Sementara
bagi perusahaan-perusahaan yang beroperasi pada lebih dari satu bidang bisnis
(memiliki lebih dari satu unit bisnis), strategi level korporat (multi-business
strategies) dibutuhkan untuk menyelaraskan berbagai strategi level
bisnisnya.
|
4. Mintzberg & lampel ( 1999 ), dan Mintzberg,
Alhstrand & lampel ( 1998 ), mengidentifikasi sepuluh aliran pemikiran formasi
sejak berkembangnya literatur di dekade 1960-an;, design school, planning
school, positioning school, entrepreneurial school, cognitive school, dan
configuration school,
Sepuluh
Aliran Pemikiran Formasi Strategi
1.
Design
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
|
Seiznick;
Newman;
Andrews
|
Tidak ada (Arsitektur sebagai metafora )
|
Dosen studi kasus
( khususnya di Harvard Univercity ), leader ship
Avicionados di Amerika
|
Fit
|
Think
(pembuatan strategi sebagai studi kasus)
|
Preskriptif
|
“Look before you leap”
|
2. Planning
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
|
Igor Ansoff
|
Urban planning, system, theory, dan cybemetic
|
Manajer ’Profesional’, NBA, pakar keuangan,
konsultan, dan govemment controllerss,l di Prancis dan Amerika
|
Formaliz
|
Program
(bukan Formulasi)
|
Preskriptif
|
“ Astich in Time save nine”
|
3.
Positioning
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
||
|
Purdue University; Michael Porter
|
Ekonomika (organisasi Industrial) dan sejarah
militer
|
Sama seperti planning school, terutama tipe – tipe
staf anatikal, biro konsultan,dan penulis militer, khususnya di Amerika
|
|
Calculate (ketimbang creat atau commit)
|
presprektif
|
“A stitch in time saves nine”
|
4.
Entrepreneurial
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
|
Schumpeler; Cole
|
Tidak ada
(meskipun tulisan – tulisan Awal hasil karya ekonom
|
Majalah Bisnis populer, Individualis, pelaku usaha
kecil, terutama di Amerika lation dan di kalangan Tionghoa Perantauan.
|
Envision
|
Centralize (then Hope)
|
Deskriptif (sebagian Prespektif)
|
“Take us to your leader)
|
5.
Cognitive
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
|
Simon & March
|
Psikologoi (Kognitif)
|
psikolog
|
Cope or crate
|
Worry
|
Deskriptif
|
“I’ll see it when i belive it”
|
6. Learning
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
|
Lindblom; Cyert,& march;weick ;Quinn;
Prahalad & Hamel
|
Tidak ada (ada keterkaitan dengan teori pembelajaran
dalam psikologi dan pendidikan). Cheos teory dalam matematika
|
Mereka yang cenderung berfokus pada eksperimentasi,
ambiguity, adaptabilitas, khususnya di Jepang dan Skandinavia
|
learn
|
Play
(ketimbang pursue)
|
Deskriptif
|
“if at first you don’t succeed, try., try, again.
|
7. Power
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
|
Alison; Preffer
& Salancik; Asley
|
Ilmu Politik
|
Mereka yang menyukai kekuasaan, polotik, dan
konspirasi, khususnya di prancis
|
Promote
|
Hoard (ketimbang share)
|
Deskriptif
|
“look out for number one”
|
|
8. Cultural
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
|
Rhenman & Normann
|
antropologi
|
Mereka menyukai sosial, spiritual, dan kolektif, khususnya
di Skandinavia dan Jepang
|
coalesce
|
Perpetuate
( ketimbang change)
|
Deskriptif
|
”An apple never falls far from the tree”
|
9. Environmental
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
|
Hannan & Freeman ; Pugh
|
Biologi
|
Population Ecologists, sejumlah organization
theorists, splitters, dan positivists, khususnya di negara-negara anglo
-saxson
|
react
|
Capitulate (ketimbang confront)
|
Deskriptif
|
“it all depends”
|
10.
Configuration
|
narasumber
|
Disiplin pokok
|
Pendukung
( champions)
|
Intended message
|
Reaised message
|
Kategori aliran pemikiran
|
Associated homili
|
|
Chandler ; McGill University group, Miles & Snow
|
sejarah
|
Lumpers dan integratos pada umumnya, serta change
agents. Configuration paling populer di Belanda, sedangkan transformasi
paling populer di Amerika.
|
Integrate, transform
|
Lump(ketimbang split,adaph)
|
Deskriptif dan prespektif
|
“To everything there is a season...”
|
|
Strategi
dapat dibedakan berdasarkan tingkat aregasi ( level of agregation ). Strategi pada level bisnis membutuhkan
pengitegrasian strategi – strategi level fungsional untuk serangkaian produk
dan / atau jasa tertentu diajukan bagi segmen pelanggan spesifik. Ada tiga level strategi yaitu Fungsional,
bisnis, dan korporat.
Bentuk –
bentuk kerjasama Antarorganisasi
|
|
Kesepakatan
non kontraktual
|
Kesepakatan
kontraktual
|
Kesepakatan
berbassis modal
|
|
Kesepakatan
Multilateral
|
Ø Lobbying coalition( contohnya, European
Roundtable of industrialis)
Ø Joint standard setting (contohnya, Linux
coalication
Ø Learning
communities
(contohnya, Strategic Management Society)
|
Ø Research consortium (contohnya, Symbian dalam
PDA)
Ø International marketing alliance (misalnya,
star alliance dalam jasa penerbangan)
Ø Export patnership (contohnya, Nethrlands
export Combination)
|
Ø Shared payment system (contohnya : Visa)
Ø Construction, consortium (contohnya ,
eurotunnel)
Ø Join reservation system (contohnya , Galileo)
|
|
Kesepakatan Bilateral
|
ü Cross-selling deal (contohnya, antar
perusahaan obat – obatan
ü R & D staff exchange (contohnya ,antar
perusahaan teknologi informasi)
ü Market information sharing agreement
(contohnya , antara pembuat perangkat lunak dan perangkat keras
|
ü Licensing agreement (contohnya Disney dan
Coca-cola)
ü Co-development contract ( contohnya Disney
dan Pixar dalam pembuatan Film)
ü Co-branding alliance (contohnya, coca-cola
dan McDonald’s)
|
ü New product join venture (contohnya Sony dan
Ericson dalam bisnis ponsel
ü Cross-border joint venture (contohnya,
daimler Chrysler dan beijing automotive)
ü Local join venture (contohnya , CNN turk di
Turki)
|
|
Menurut Guiltinan, Paul dan Madden
(1997), strategi
korporat merupakan rencana jangka panjang yang dirancang untuk memilih berbagai
bisnis yang ingin digeluti perusahaan.
Michael Porter (1996) menyatakan bahwa strategi yang
efektif harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
a. Posisi kompetitif unik bagi
perusahaan,
b. Aktivitas-aktivitas yang disesuaikan
dengan strategi,
c. Pilihan dan trade-off yang
jelas dibandingkan para pesaing,
d. Keunggulan kompetitif dihasilkan
dari keselarasan antaraktivitas,
e. Kesinambungan (sustainability)
dihasilkan dari sistem aktivitas, bukan dari masing-masing komponennya.
f. Efektivitas operasional sudah
tertentu (given).
1. Ancaman dan peluang lingkungan
a. Demografis, seperti distribusi usia
populasi, tingkat kelahiran, pertumbuhan populasi, perpindahan populasi
regional, dan persentase rumah tangga dengan penghasilan ganda.
b. Nilai sosial dan kultural, seperti
sikap terhadap kesehatan dan nutrisi, kebutuhan akan ekspresi diri,
materialisme, perhatian pada ekologi, dan keamanan produk.
c. Faktor ekonomi, diantaranya tingkat
inflasi dan pengangguran, pertumbuhan ekonomi, kelangkaan bahan mentah, biaya
energi, suku bunga, tarif impor, dan cukai.
d. Teknologi, perkembangan teknologi
informasi dan komputer yang memfasilitasi electronic business atau electronic
commerce berdampak besar pada sejumlah industri, seperti penerbitan, toko
buku, media masa, hiburan, perbankan, rekaman, perangkat lunak, pendidikan,
agen perjalanan, dan sebagainya.
e. Lingkungan hukum dan peraturan, meliputi
regulasi menyangkut tipe iklan yang diperbolehkan untuk produk tertentu,
persyaratan labeling dan pengujian produk, pembatasan terhadap kandungan
produk, pengendalian populasi, pembatasan atau insentif atas impor dan ekspor,
registrasi merek, standarisasi kualitas, kepemilikan asing, dan seterusnya.
f. Persaingan, terutama menyangkut
identitas pesaing dan tipe fokus persaingan yang dapat berubah dikarenakan:
ü Masuknya perusahaan baru (terutama
perusahaan asing),
ü Akuisisi pesaing kecil oleh
organisasi besar yang lebih kuat keuangannya
ü Deregulasi, perubahan kondisi
ekonomi, atau proses produksi baru yang menyebabkan persaingan harga semakin
intensif
ü Perubahan nilai sosial dan kultural
atau teknologi baru yang menyebabkan para konsumen membeli produk atau jasa
yang sebelumnya dianggap non-kompetitif.
2. Misi dan tujuan korporat
Misi
perusahaan menggambarkan tujuan umum organisasi dan memberikan kriteria umum
dalam menilai efektivitas organisasional jangka panjang, sedangkan tujuan perusahaan mencerminkan
ekspektasi spesifik manajemen terhadap kinerja organisasi.
|
3. Kekuatan dan kelemahan perusahaan
Dalam rangka memanfaatkan peluang
atau menghindari ancaman lingkungan, setiap perusahaan harus benar-benar mampu
mendayagunakan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Kekuatan perusahaan
ditentukan oleh sumber daya (resources) dan kompetensi (competencies)
yang dimiliki. Sumber daya dan kompetensi meliputi berbagai macam bentuk,
diantaranya: sumber daya finansial; keterampilan karyawan dan manajemen;
kapasitas produksi dan peralatan yang efisien; keterampilan riset dan
pengembangan; hak paten; kendali atas bahan mentah pokok; jumlah dan keahlian
wiraniaga; serta saluran dan sistem distribusi yang efisien dan efektif.
Secara garis
besar, tipe strategi korporat dapat dikelompokkan menjadi dua macam, yaitu
strategi pertumbuhan dan strategi konsolidasi.
1. Strategi pertumbuhan (growth
strategies)
a.
Strategi pertumbuhan untuk pasar saat ini.
Perusahaan yang menjumpai banyak peluang dan sedikit
masalah dalam pasar yang dilayaninya saat ini kemungkinan besar akan memilih
alternatif strategi pertumbuhan berbasis pasar terkini.
Secara garis besar, ada tiga variasi
strategi korporat yang berbasis pada pasar saat ini:
ü Strategi penetrasi pasar (market penetration
strategy), yaitu strategi yang ditujukan untuk meningkatkan penjualan
produk saat ini pada pasar yang sudah ada.
ü Strategi pengembangan produk (product
development strategy), yaitu strategi yang berusaha mengembangkan produk
baru untuk pasar yang sudah ada dalam rangka memenuhi perubahan kebutuhan dan
keinginan konsumen; menyamai penawaran kompetitif baru; memanfaatkan teknologi
baru; dan memenuhi kebutuhan segmen pasar spesifik.
ü Strategi integrasi vertikal (vertical
integration strategy), yaitu strategi memperluas usaha perusahaan sebagai
pemasok (backward integration) atau perantara (forward integration)
bagi perusahaannya sendiri.
b.
Strategi pertumbuhan untuk pasar baru.
Dalam rangka memasuki pasar baru, ada tiga alternatif
strategi korporat yang bisa dijumpai:
a. Strategi pengembangan pasar (market
development strategy), yaitu strategi yang berusaha menawarkan produk saat
ini kepada pasar baru. Biasanya alternatif ini dipilh jika pasar saat ini sudah
stagnan atau jika peningkatan pangsa pasar sudah sulit dilakukan dikarenakan
pangsa pasar saat ini sudah sangat tinggi atau karena pesaing sangat kuat.
|
b. Strategi ekspansi pasar (market
expansion strategy), yaitu berekspansi ke pasar geografis baru. Salah satu
tren ekspansi yang banyak dilakukan adalah ekspansi pasar internasional yang
bisa dilakukan dengan tiga cara:
Ø Strategi ekspansi regional, yaitu
dilakukan dengan jalan berkonsentrasi pada satu atau dua kawasan tertentu.
Ø Strategi ekspansi multinasional,
yaitu berkaitan dengan komitmen terhadap sejumlah besar pasar nasional, dimana
setiap negara atau kawasan akan memiliki strategi pemasaran terpisah.
Ø Strategi ekspansi global, yaitu
diterapkan manakala perusahaan beroperasi di banyak negara, namun atas dasar
serangkaian prinsip strategik yang sama.
c. Strategi diversifikasi (diversification
strategy), yaitu strategi mengembangkan produk baru untuk pasar baru.
Diversifikasi bisa beraneka macam
1. integrasi vertikal, baik dalam
bentuk forward integration (misalnya, penerbit masuk pula ke bisnis toko
buku) atau backward integration (contohnya, perusahaan rokok kretek
masuk pula ke bisnis perkebunan tembakau dan cengkeh)
2. diversifikasi konsentrik, yakni
berekspansi ke produk lain yang masih berkaitan dengan produk inti (contohnya,
produsen pasta gigi memasarkan pula sikat gigi);
3. diversifikasi konglomerat, yakni
masuk ke industri yang tidak berkaitan dengan industri atau produk saat ini
(misalnya, perusahaan kecap mendirikan play group komersial).
2. Strategi konsolidasi
Secara umum, terdapat tiga macam strategi konsolidasi:
v Strategi penciutan (retrenchment),
yaitu mengurangi komitmen perusahaan pada produk-produk saat ini dengan cara
menarik diri dari pasar yang dinilai lemah atau gagal.
v Strategi pemangkasan (pruning),
yaitu strategi mengurangi jumlah produk yang ditawarkan pada sebuah pasar
spesifik.
v Strategi divestasi (divestment),
yaitu menjual sebagian bisnis perusahaan kepada perusahaan lain atau menutup
unit usaha tertentu.
|
BAB IV
STRATEGI BAURAN PRODUK
Strategi korporat memberikan arahan
dasar bagi organisasi melalui penetapan produk general dan lingkup pasar yang
dilayani.
Strategi bauran produk menentukan dua hal berikut:
a. Tujuan yang harus ditetapkan untuk
masing-masing produk atau bisnis agar bisa mewujudkan tujuan perusahaan.
b. Prioritas produk atau bisnis dalam
kaitannya dengan alokasi sumber daya yang langka.
Salah satu model analisis yang dapat digunakan untuk mengklasifikasikan produk
atau unit bisnis dalam rangka mengidentifikasi fokus strategik yang sesuai
adalah the Business Screen. Kriteria yang digunakan dalam the
Business Screen meliputi dua dimensi utama, yaitu kapabilitas kompetitif
relatif dan daya tarik pasar secara keseluruhan. Berdasarkan model ini,
produk-produk yang masuk dalam kategori Build dan Question harus
menekankan tujuan pangsa pasar, sedangkan produk dalam kategori Hold dan
Harvest harus mengutamakan tujuan yang berfokus pada laba. Sedangkan
produk yang masuk dalam kategori Terminate lebih baik ditinggalkan atau
dilikuidasi.
|
||||
|
||||
PENUTUP
Demikianlah
makalah yang dapat kami susun, mungkin masih jauh dari kesempurnaan, oleh sebab
itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran agar dikemudian hari kami dapat
menyusun kembali makalah dengan lebih baik.
Kami juga
,mengucapkan kepada semua pihak yang telah memberi dukungan baik secara moral ataupun berupa masukan –
masukan.
Di akhir kata, kami hanya bisa berharap,
semoga makalah ini bisa sangat berguna, demi kelancaran pembelajaran kita
semua.
|
Sekian dan terimakasih.
|
